Recentemente, o mentor da Endeavor e Sócio-Diretor da Falconi Flávio Boan juntou-se a Douglas Balena, Diretor de Operações da Resultados Digitais, para trazer respostas a essas perguntas. Os dois participaram de uma mentoria coletiva do Radar Santander, programa do Santander em parceria com a Endeavor, criado para acelerar empreendedores de alto crescimento no país.
Quem mira em vários alvos, não acerta em nenhum
Começando pela definição de métricas e indicadores, Flávio Boan é enfático em relação à priorização: “se temos muitos alvos, não atingimos nenhum”. De acordo com ele, o melhor, em um primeiro momento, é estabelecer uma métrica financeira, capaz de sinalizar a motivação de colaboradores e a satisfação de clientes, acionistas e de outros stakeholders de uma empresa.
“Um bom começo é destacar uma métrica financeira que a empresa está gerando no mercado para o time”, afirma Flávio. Lucro líquido, valuation, giro de caixa ou qualquer métrica que adicione valor ao capital que foi investido e aos recursos que entram e saem da empresa todos os dias. Uma das métrica financeiras mais importantes para sabemos qual o estado de saúde da companhia.
Mas esse é apenas o ponto de partida, lembra Flávio. A partir daí, o papel do líder é determinante. “Na Falconi, aprendemos ao longo do tempo que, para gerar uma métrica de valor agregado cada vez melhor, precisamos de conhecimento gerencial e conhecimento técnico do mercado em que se atua. Só que, sem uma boa liderança, a combinação entre esses fatores não leva a lugar algum”.
O papel do líder na definição das métricas
Mas o que é uma boa liderança? “Na Falconi, entendemos que é quem bate metas com o time, fazendo o certo. É a pessoa capaz de levar a companhia para o futuro”, conta Flávio. Adotando o ponto de vista de “lacunas”, teremos um novo jeito de enxergar o horizonte de cumprimento de uma meta – entendendo que, nesse caso, lacuna é a diferença entre uma situação atual e a situação que a empresa define como benchmark.
Flávio Boan afirma que o líder deve conhecer essas referências: “o benchmarking deve vir de empresas que fazem algo parecido com o que fazemos, de uma empresa que nos inspira”. Assim sendo, encontrar essa lacuna é um dos papéis indelegáveis do líder. Entender onde se está e onde se quer chegar.
Outro atributo do líder deve ser acompanhar a relação entre as metas e métricas dos colaboradores e aquela do presidente, ou da empresa. “Seja uma organização com 500 funcionários ou uma empresa com 20, quando somadas, as metas das pessoas têm que bater com a da empresa”, conta ele. Caso a conta não feche, haverá problemas graves, principalmente de bonificação do time.
Identificando as lacunas na prática – e entendendo o caminho para preenchê-las com métricas
A propósito das lacunas, nosso mentor aponta os caminhos práticos para que elas sejam identificadas na operação e na gestão do negócio. Um deles é o que ele chama de “função da variação”, em que se identifica uma oportunidade internamente, como se fosse um benchmarking dentro da empresa.
As orientações abaixo explicam melhor esse processo de identificação de lacunas:
- Se você tem dez vendedores, atende dez clientes diferentes, está em duas cidades e se o resultado de uma é melhor do que a outra (podendo ser comparável), então você tem uma lacuna.
- Cuidado com as médias, porque, por trás delas, há sempre muita variação. Se um vendedor, por exemplo, faz 80%, enquanto outro faz 20%, a média será 50%, mas haverá grande variação.
- Acompanhar o estoque também ajuda a identificar lacunas, mas isso requer um fluxo de vendas. Onde tem estoque, provavelmente tem alguma interrupção no fluxo normal do atendimento – “e aí tem oportunidade. Estoque é desperdício”, lembra Flávio.
Para fechar essas lacunas, Douglas Baleno só vê um caminho: priorização. “É preciso ter objetividade e disciplina para focar naquilo que é mais importante”. Nesse sentido, os dois apontam o que consideram “rituais”:
- Ter pelo menos um calendário com pautas mínimas, além de papéis e responsabilidades bem definidas – quando a lacuna surgir, será fácil identificar a tarefa capaz de fechá-la, bem como o “dono” dela;
- Ser rígido quanto à rotina de reuniões e relatórios dentro do time executivo. Reuniões não devem ser utilizadas para apresentações e follow-ups, mas sim para debates sobre temas táticos de alta relevância ou assuntos estratégicos.
- A apresentação de resultados deve ser feita de forma escrita, em forma de relatório. Isso evita muitos problemas como reuniões improdutivas e apresentações que não focam no que realmente importa. Na RD, a metodologia de reuniões utilizada é inspirada pelo modelo popularizado por Jeff Bezos, CEO da Amazon.
- Ter um limite formal de projetos em paralelo que podem ser executados por cada área ou executivo. Isso ajuda a evitar que muitas coisas sejam trabalhadas em paralelo e reduz o risco de ter muitas frentes e pouca acabativa. Além disso, na RD eliminamos os conceitos de “iniciativa”. Ou é projeto — que deve te uma documentação específica — ou é rotina. A ideia é evitar “projetos disfarçados” de iniciativas pequenas que acabam surgindo e prejudicando o foco naquilo que foi definido como prioridade pelo time executivo.
No fundo, e recapitulando, a definição e o acompanhamento de metas relacionam-se a um modelo sólido de gestão de resultados, que Flávio Boan resume em três etapas:
- Estabelecer uma meta financeira para a companhia, que seja acompanhada, no máximo, a cada ano;
- Depois, desdobrar essa meta para os líderes das funções de vendas, operações e administrativas;
- Por último, definir as métricas das pessoas que tocam a operação. “Elas têm que saber o que devem entregar. Saber quais são os padrões importantes de venda e operações é indispensável, aqui”, conclui Flávio.
Com essas iniciativas, você certamente conseguirá definir melhor e monitorar os indicadores que fazem a diferença para a sua estratégia. Lembre-se de que seu papel, como líder, é deixar claras as metas a serem atingidas, bem como o que deve ser feito para que isso aconteça.
Fonte: Endeavor.org.br
